Внедрение бюджетирования

Бюджетирование – это процесс создания финансового плана, учитывающего все доходы и расходы компании, составляя как общий бюджет компании, так и бюджеты подразделений и отделов, входящих в состав предприятия, с целью определения и планирования их расходов и доходов, с целью контроля и повышения финансовой результативности.

Основные задачи бюджетирования компании:

• Повысить управляемость компании, как коммерческой структуры
• Увеличить финансовый результат деятельности компании
• Создать и дополнить информацию, служащую д=основой для принятия управленческих решений
• Увеличить финансовую отдачу от расходов и вложений
• Серьезно повысить эффективность управления ресурсами компании.

Исходя из вышеуказанного можно сделать вывод, что внедрение и автоматизация бюджетирования дадут новые мощные инструменты для увеличения прибыли компании и поддержания ее роста.

Что же именно нужно сделать для эффективного внедрения бюджетирования?

Самое первое что требуется – это осознание и признание того факта, что внедрение бюджетирования не пустяковая задача. Нельзя будет получить желаемый результат, просто купив какую-то «программку» и установив на сервер компании. Внедрение бюджетирования и процесс автоматизации – это серьезный шаг для компании. И реализация данного проекта всегда довольно масштабная задача – так как бюджетирование – это работа со всеми финансовыми потоками компании. Их контроль и распределение. А, следовательно, ошибки тут могут иметь чрезвычайно серьезные последствия. И потому в проекте внедрения бюджетирования должны принять участия не только главы департаментов и топ-менеджмент, но и вся финансовая служба, которая и будет заниматься сбором, анализом и корректировкой финансовых планов всей компании и каждого департамента внутри нее.

Второе, что требуется помнить, это то, что, хотя бюджетирование базируется на общих для всех понятиях и постулатах и предоставляет универсальные для всех инструменты работы, однако бизнес-процессы финансового планирования и выполнения планов у каждой компании определенно свои. Так как каждый глава предприятия сам решает, как ему нужно считать и расходовать свои деньги. На том простом основании, что это его деньги. Поэтому нет единого стандартного клеше по внедрению бюджетирования. И приглашая компанию интегратора, логичным действием после этого станет проведение детального обследования, с целью точного понимания и фиксации процессов финансового планирования, разделения прав и обязанностей в этой сфере между департаментами и сотрудниками. С завидной регулярностью на этом этапе компания и формирует для себя прозрачность понимания всей структуры работы финансовой службы планирования и даже оптимизирует ее работу, на основе полученных данных.

Структура внедрения бюджетирования

Шаг 1. Формирование финансовой структуры

Основой финансовой структуры предприятия служат такие вводимые понятия как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Это понятие вводят для возможности разделить финансовую и производственную ответственность на предприятии между различными ее структурами (отделами, департаментами, филиалами и пр). Это необходимо для возможности и упрощения планирования и контроля. Чаще всего ЦФО приравнивается к какому-то одному отделу\департаменты\филиалу. Однако, это не обязательно строгое правило. Бывает, когда ввиду определенных обстоятельств в одно ЦФО входит несколько отделов или один отдел входит в состав нескольких разных ЦФО. Однако на практике расхожий вариант все же это одни департамент – один ЦФО. ЦФО могут быть:

• Центр затрат (ЦЗ). Как правило это ряд отделов или департаментов, которые не приносят компании никакой финансовой выгоды напрямую, а генерируют лишь затраты на деятельность – отдел кадров, бухгалтерия, IT-отдел и пр.
• Центр доходов (ЦД). В данные ЦФО входят те подразделения, которые непосредственно являются структурами, извлекающими прибыль – департаменты продаж, дилерские отделы и так далее.

Шаг 2. Формирование структуры бюджетов

В ходе данного шага необходимо сформировать все общую структуру бюджетов компании, где будут учитываться все особенности и аналитики, опираясь на которые будет опираться база планирования, распределения лимитов и последующий анализ выполнения планов.

Шаг 3. Разработка учетно-финансовой политики

В ходе данного шага создается или реформируется учетная и финансовая политика компании, иными словами, те составляется набор правил ведения и сбора бухгалтерского, производственного и оперативного учета.

Шаг 4. Подготовка регламентирующих документов

При переходе к данному шагу запускается процедура по созданию регламентирующей документации для целей планирования, закрепляющих последовательность и структуру процессов планирования, отслеживания и анализа сбоев при выполнении бюджетов, и кроме того процедур внесения корректировки в бюджеты.

Шаг 5. Операционный и финансовый бюджет

Завершающий шаг. Проводятся действия, направленные на создание операционного и финансового бюджетов на необходимый период времени. После следует сценарный анализ и внесение корректировок по показательным результатам проведенного анализа.

Кейс 1

 Тебе нужно продать наши сервисы компании Lynda.com Как ты это сделаешь? Опиши пошагово. Какое письмо ты им отправишь? Напиши его (продающийся текст).

1. Определю точки пересечения их возможных интересов и компетенций компании Фора. В ходе поверхностной оценки точка пересечения – это интерактивность дистанционного обучения и процессов получения знаний и профессиональной экспертизы.
2. Подготовлю предложение\презентацию услуг компании Фора. В составе предложения будут перечисляться выгодны от получения клиентом данного решения. В частности может быть предложен продукт – интерактивные консультации экспертов по направлениям обучения, проводимых компанией Lynda, реализованных на базе создания профессиональной социальной сети преподавателей и обучающихся, с возможность публиковать видео вопросы и видео-ответы\решения. То есть организовать сервис как консультаций с преподавателем, так и запрос экспертного мнения.Данный сервис будет полезен для обеспечения пролонгации оплаты доступа пользователей к ресурсу даже после прохождения всех курсов. Мотивацией будет служить наличие пула экспертов.
3. Определить, кому будет интересен данный продукт в компании и через кого возможно будет осуществить максимально продуктивную коммуникацию и последующую продажу данного решения или выход на решение текущих задач клиента лежащих в поле компетенций Форы. Ключевым лицом может быть, как коммерческий директор, являющийся центром заинтересованность стабилизации и увеличения получения прибыли от их основной деятельности, технический директор, в задачи которого входит совершенствование сервиса, или же CIO директор, который в целом должен быть в курсе планируемых проектов, так как является контроллером все технической и программной инфраструктуры компании. Кроме того, таким ключевым лицом может служить и руководитель отдела маркетинга, для которого предлагаемый инструмент может служить дополнительным преимуществом предлагаемого пользователям продукта и как следствие может быть один двигателей ряда маркетинговых активностей по привлечению и удержанию пользователей.
4. Только после того как будет определена роль того лица кому будет адресовано письмо, а также выявлены его контактные данные, в том числе имя и фамилия для персонализации обращения, будет уместно говорить о составлении текста письма.
5. Составлять письмо, адресованное на общую почту или на общую почту какого-либо департамента, которое не будет персонифицировано не продуктивно и будет восприниматься как СПАМ рассылка.
6. После написания персонифицированного письма необходимо будет совершить звонок с целью убедиться в получении и прочтении письма и обговорить возможность обсудить содержание письма с клиентом. А далее в зависимости от результативности выстраивать последующие действия по продаже сервисса.

Кейс 2

СТО корпорации которая является производителей IP камер согласилась на скайп встречу с тобой завтра. Опиши, как можно больших деталях – твои действия, чтобы подготовиться к звонку, какую цель ты поставишь по в ходе предстоящего звонка? Какой результат будешь считать успехом а какой неудачей?

1. Определить точки общих интересов. В частности, это системы компьютерного зрения и специализированные решения в сфере видеонаблюдения.
2. Выявить текущих поставщиков программных решений для специализированных решений видеонаблюдения предоставляемыми производителем. Если таковых нет – предложить сформировать такой бандл (совместное технико-программное решение).
3. Привести доводы о возможных выгодах такого предложения на рынке – получения дополнительных конкурентных преимуществ, возможность занять новые ниши для реализации продукции.
4. Предложить провести пилотный проект доказывающий эффективность работы решения на базе их предприятия. К примеру систему распознавая лиц, сопряженную с аутентификацией в системе учета рабочего времени, для целей учета кол-ва отсутствий сотрудников на рабочем месте (обед, курения, непродуктивные беседы в коридорах, ранние уходы, опоздания).
5. Выявить лиц, которых могло бы заинтересовать подобного рода сотрудничество. Коммерческий отдел, отдел маркетинга.
6. Эффективным результатов будет являться готовность клиента обсудить конкретную реализацию возможного решения (предлагаемого или имеющийся иной задачи), при этом дата следующего контакта должна быть озвучена не позднее, чем в пределах двух недель от текущей даты.